Article publié dans l'usine Nouvelle du 23/01/2014

STMicroelectronics a fait le choix d'un système lean rigoureux,au serviced'un plan quinquennal ambitieux.Les résultats sont à la hauteur des attentes.
PAR FRÉDÉRIC PARISOT

Midi, la plupart des employés se dirigent vers le restaurant d'entreprise. Pour une demi-douzaine d'entre eux, le déjeuner attendra. Aujourd'hui, ils présentent à leurs responsables les résultats du chantier d'amélioration sur lequel ils travaillent depuis trois mois. De
nombreux graphiques relatifs au chantier sont affichés dans le couloir attenant à l'atelier de production. Les combinaisons anti-poussière ne laissent apercevoir que les yeux des participants, mais l'enthousiasme est palpable.  Le projet, qui consistait à mettre en place une organisation en flux tirés sur l'une des lignes de production, a donné d'excellents résultats.
Tous les indicateurs sont en nette progression. Sur le site STMicroelectronics de Rousset (Bouches-du-Rhône), l'intérêt pour le lean est réel. Les collaborateurs les plus impliqués sont récompensés. Chaque semestre, entre ISO et 200 d'entre eux reçoivent des prix lors d'une cérémonie qui salue les chantiers lean les plus efficaces. Le premier projet d'amélioration continue remonte à 1992, avec
le déploiement de la méthode TQM (total quality management). «Au début des années 2000, suite à un changement majeur de technologie de fabrication, l'engouement était retombé», relate Olivier Ardesi, le responsable lean monde de STMicroelectronics (48 000 employés, 8,49 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2012).


Implication des salariés

À l'époque, l'industriel, qui grave des puces électroniques sur des plaquettes de silicium de 4 et 6 pouces de diamètre, remplace toutes ses machines pour graver sur des plaquettes de 8 pouces. La vague de recrutement massive qui s'ensuit ainsi que le sentiment pour les salariés de ne plus maîtriser ces nouvelles machines très automatisées ont raison de leur motivation. « Nous avons décidé de remettre à plat notre système TQM et d'y associer les principes du lean, explique Claude Morant, le directeur du site de Rousset. Nous avons beaucoup misé sur le développement des collaborateurs, certains que tout le reste suivrait en termes de qualité, productivité, coûts de fabrication.» Cet engagement s'est traduit par le choix de STMicroelectronics d'appliquer la méthode d'un seul coup à tout le site. Alors que les industriels optent généralement pour des vagues de formation progressives, parfois étalées sur plusieurs années, les quelque 1 500 opérateurs du site ont été formés en deux jours. De même, toutes les lignes de production sont passées au lean en même temps, là où la plupart des entreprises procèdent un atelier après l'autre, en faisant des chantiers pilotes.
L'autre originalité de ce programme lean de STMicroelectronics est d'avoir été associé dès le départ à des objectifs très ambitieux. L'industriel a instauré un système de plans quinquennaux qui fixent les grandes orientations. En 2008, il s'agissait entre autres de développer ses parts de marché dans le domaine des micro-contrôleurs pour l'automobile. C'est à partir de ces orientations que sont décidés les objectifs d'amélioration. Parmi eux, il y a la volonté de diviser par deux les temps de cycles et les accidents, de réduire de 95 % les retours clients et l'absentéisme de 30 %.Les dirigeants doivent s'assurer que chaque chantier lean est en lien direct avec ces objectifs.Chez STMicroelectronics,on est convaincu par le principede l'améliorationpar petits pas, à condition que cela ne parte pas dans n'importe quelle direction.

Pour garantir une pérennité maximale au projet, l'organisation a été rendue volontairement rigide. «Tous les matins, les chefs d'équipe enchaînent les réunions, commente Jean-PierreRabouin, le responsable lean de l'usine de Rousset.Ils s'entretiennent d'abord avec des représentants de la maintenance, puis avec les opérateurs. Vient ensuite la visite du directeur de production, puis la rencontre avec les responsables R&D et, pour finir, ils se réunissent entre eux.» L'intérêt de réunions aussi fréquentes est de pouvoir rapidement mettre en place des plans d'actions dès que l'on détecte la moindre dérive. Cela a aussi un impact bénéfique sur l'implication des salariés, comme l'explique Olivier Ardesi : «Grâce à ces réunions et aux panneaux de management visuel installés, opérateurs et chefs d'équipe peuvent voir au-delà de leurs indicateurs et mieux comprendre le flux de production dans son ensemble. En outre, le fait que le directeur de site passe tous les jours dans l'atelier, contre une fois par mois environ auparavant,a un effet indéniable sur la motivation.»

Déploiement du lean dans la R&D

Le plan quinquennal lancé en 2008 vient de s'achever et STMicroelectronics est tout proche d'atteindre les objectifs qu'il s'était fixés.85 % des retours clients ont été éliminés, 31 % des temps d'arrêts machines ont été supprimés et l'absentéisme a diminué de 25 %.Quant aux problèmes qualité en cours de production, ils ont été réduits de 30 %. Le site de Rousset est reparti sur un nouveau plan à cinq ans. Il met l'accent sur le déploiement du lean dans les fonctions transverses de l'entreprise et dans le service R&D.
«Avec le lean en R&D, nous nous attendons à des gains en industrialisation encore plus importants que ceux que nous avons connus jusqu'ici», assure Olivier Ardesi. Autre axe clé pour les années à venir: l'extension de la méthode à l'ensemble de la supply chain. «Aujourd'hui, nous avons des logisticiens qui interviennent chez les fournisseurs en cas de problème, mais nous voulons aller plus loin, promet Claude Morant. Nous avons commencé par organiser des réunions d'information pour sensibiliser les PME de la région
au lean et leur expliquer en quoi cela consiste.» Preuve de cet engagement : STMicroelectronics s'est associé avec d'autres industriels et l'école des Arts et Métiers d'Aix-en-Provence pour créer Dyneo, la première école de l'excellence opérationnelle en région Provence-Alpes-Côted'Azur.